滅霸的消息在各種故事里飄蕩了很久，終于在意料之中的某一天傳說變成了現實，一個響指，半數灰飛煙滅。
對于眾多的廣告創意從業者來說，咨詢公司就是滅霸，前些年還只是購并創意公司的消息，2017年開始卻已經開始在各種獎項上攻城略地，隱隱然已現王者之氣。從供應側看，廣告的傳統業務似乎真的要被咨詢公司接管了。
然而從需求側來看，卻有海量的本土中小型企業的營銷傳播需求未被滿足。中國的企業家們盡管有超強的學習能力，卻始終很難找到既能理解他們又能用能夠承受的價格為他們提供解決方案的代理商。
這個情況像極了寶寶類產品還未出現前的金融類市場：一方面是傳統金融業的發展受限和對互聯網的恐懼，一方面有海量的現金資產很少的小白們無法享受各種金融產品。針對這樣的市場，4A們做了一些什么?Nothing。他們依然守著傳(Luo)統(Hou)思維，嘴上空喊顛覆和創新，熱衷于組織各種自嗨的創意類獎項，年復一年卻沒有形成適應市場新常態的業務模式。
反而是TABJ的營銷平臺正在從底端為眾多的微型企業(個人)提供營銷傳播服務。所以，現實情況是：傳統營銷傳播業務高端被咨詢業沖擊，底端被互聯網沖擊，中部的巨大市場空間卻無人問津。
市場新常態最鮮明的趨勢就是傳統大品牌主的需求下降和傳播資源的碎片化。然而明明4A們卻依然將自己的命運維系在為數不多的大品牌主身上，因為瘦死的駱駝比馬大，能博到一個客戶就能養活一群人，就有業績，就又可以茍延殘喘一年(年費制的好處)。
這種情況下，和客戶的關系不可能平等，所以就要不顧成本的比稿，拿到項目后常年累月的加班熬夜。如果嚴格加班雙薪制度，還有多少廣告公司能賺錢。前一段時間，華爾街拋售WPP股票，可能的一個原因就是看到傳統傳媒業務模式過分依賴于看上去很美實際上很大運營風險的核心客戶，掉一個客戶就會極大影響公司業績。
道理易講，要改變對核心客戶的依賴真的很難
藍色光標2016年報：KA 是我們2017年推動業務協同的核心，8個關鍵客戶，都是多個業務單元同時服務，通過有效協同預計收入同比增長超過 50%，我們的許多新型業務，OTT，CRM，營銷云等等，都將首先在這些關鍵客戶打開空間。
于是，有的4A公司開始思考是否也可以發展用咨詢業務來指引自身的轉型，探索新的業務模式。從理論上來看這樣的延伸遠比咨詢業向廣告創意的延伸成功的概率小。
首先，咨詢業本來就是幫助客戶做戰略轉型的，這一次為自己做也一樣邏輯周密。從對埃森哲掌門人的訪談里，我們可以看到他們清晰的思路：本身就擅長做流程再造(BPR)和信息技術處理，現在只是聚焦在品牌體驗的層面加入創意的附加能力，是原有核心能力的創新應用。而4A擅長的是創意(Idea)，并不以戰略見長，所以自己的戰略也并不清晰。在眾多4A掌門人的訪談資料里，更多的是愿景式的描述和組織架構的調整。
其次，4A以KA為中心形成的業務資源體系很難適應咨詢行業，除非在體系外另行運行。4A的項目管理人員更多的是低層級的管理能力：take brief，do brief，缺乏咨詢必須的高階項目管理技能：思考項目框架，和客戶高階對話;4A大多接觸的至多是總監級別的客戶管理層，而咨詢需要和董事長、總裁對話;4A的基于年費制形成財務核算系統，咨詢基于項目制形成財務核算系統……
要真正為廣告創意行業尋找未來的方向，就需要擺脫過去的大客戶思維，用互聯網思維進軍中長尾市場，探索和打造出能夠切實幫助本土中小型品牌主的服務模式。
一些有著國際視野的中小型營銷解決方案提供者已經開始行動。